À l’occasion de la publication de notre étude consacrée aux nouveaux enjeux de l’expérience collaborateur, nous avons échangé avec David Gautron, Associated Partner – Employee Experience chez Julhiet Sterwen. Il revient sur les enseignements clés de cette enquête, entre transformation des attentes des salariés, évolution des modes de travail, importance de l’engagement et de la qualité de vie au travail, et nécessité pour les organisations de faire de l’expérience employé un véritable levier de performance, d’attractivité et de fidélisation des talents.
Question 1 : En 2026, votre étude met en avant deux dynamiques qui s’accélèrent en parallèle : l’installation durable de l’hybride et la montée en puissance de l’IA. Qu’est-ce qui a réellement changé cette année dans les organisations ? Sommes-nous encore dans une phase d’expérimentation, ou déjà entrés dans un basculement plus structurant ?
Le Baromètre Phygital Workplace 2026 confirme effectivement un double mouvement de fond. En premier lieu, le travail hybride est désormais installé. Ensuite, l’IA est devenue un fait social dans les organisations. Ce qui change en 2026, ce n’est plus tant la nature des transformations que leur degré d’irréversibilité et la tension croissante entre pratiques individuelles et structuration collective.
L’hybridation, cette 10e édition le montre bien, n’est plus vécue comme une exception ou une organisation “aménagée”, mais comme un socle : les entreprises disposent majoritairement des outils, des accords et des dispositifs nécessaires. Et le sujet s’est déplacé. Du “où travailler”, on glisse vers le “pour quoi se déplacer”. De la même manière, on passe du quantitatif (nombre de jours) vers le qualitatif (valeur du collectif, rôle du bureau, temps managériaux).
L’IA a aussi changé de statut, passant de sujet émergent à massif. En 2026, 62 % des salariés déclarent l’utiliser, contre 38 % en 2024, principalement pour la rédaction, la synthèse, la traduction ou la recherche d’information. Ce chiffre marque une rupture claire : l’IA n’est plus perçue par les salariés comme une technologie “à venir”, mais comme ancrée dans le quotidien au travail. Pour eux, l’expérimentation est déjà du passé. Cependant, l’écart de maturité entre les populations est frappant: 85 % des managers utilisent l’IA, contre 44 % des collaborateurs, avec des écarts similaires en matière de formation. Cela traduit un « learning gap » qui devient un risque organisationnel : hétérogénéité des pratiques, sentiment d’injustice ou de déclassement, inquiétudes sur l’impact métier.
Du côté des organisations, le mouvement reste en retrait. 57 % des entreprises ont amorcé un déploiement, mais souvent à un stade encore expérimental. Seules 31 % utilisent déjà des agents IA pour automatiser certains processus. Le changement clé n’est donc pas l’adoption, mais le décalage structurel entre usages individuels rapides et transformation organisationnelle plus lente. Le Baromètre souligne ainsi clairement que, pour la majorité des entreprises, l’IA reste en phase de pilotes ou d’exploration. Les freins sont bien identifiés : gouvernance des décisions, sécurité des données, qualité des processus, intégration au SI, priorisation des cas d’usage. Pour résumer, l’IA est devenue un outil personnel de performance, souvent adopté sans cadre formel.
“Le principal risque humain n’est pas technologique, mais social et organisationnel : voir se creuser des écarts durables de productivité, d’employabilité et d’autonomie entre salariés”
David Gautron
Associated Partner – Employee Experience, chez Julhiet Sterwen
Question 2 : On observe une adoption rapide de l’IA : 57 % des organisations ont déjà déployé des solutions, mais avec de fortes disparités en matière de formation, d’usages et d’appétence. Assiste-t-on à l’émergence d’une « IA à deux vitesses » dans les entreprises ? Et aujourd’hui, qu’est-ce qui freine réellement l’adoption : la technologie, l’accompagnement des collaborateurs, la culture managériale… ?
Votre lecture du Baromètre Phygital Workplace 2026 est très juste, et la question que vous posez est aujourd’hui largement partagée par les directions générales, RH et digitales. Oui, on assiste bien à l’émergence d’une forme d’« IA à deux vitesses ». Les résultats du baromètre mettent en effet clairement en évidence une double fracture.
En premier lieu, il y a une rupture entre individus et organisations. En 2026, 62 % des salariés déclarent utiliser l’IA, alors que 57 % seulement des entreprises ont engagé un déploiement, très souvent encore expérimental et non généralisé. Autrement dit, les usages progressent par le bas, à travers des initiatives individuelles, plus vite que la structuration par le haut, c’est-à-dire avec une stratégie, une gouvernance, des évolutions du système d’information.
De la même manière, le baromètre révèle une forte hétérogénéité au sein des organisations :
- 18 % d’utilisateurs avancés,
- 41 % en phase d’apprentissage,
- 29 % en retrait, parfois inquiets des impacts sur leur métier.
Cette polarisation est encore plus marquée entre managers et collaborateurs :
- 85 % des managers utilisent l’IA, contre 44 % des collaborateurs
- 75 % des managers sont formés, contre 37 % des collaborateurs.
C’est bien cela qui caractérise une « IA à deux vitesses ». Le décalage s’installe au sein même du collectif de travail, avec un risque réel de fracture d’efficacité, d’autonomie et même de pouvoir.
Si on regarde de plus près les freins, on constate très vite que la technologie n’est plus le facteur limitant principal. Les cas d’usage sont désormais bien identifiés (rédaction, synthèse, recherche, traduction) et les outils largement accessibles. D’ailleurs, 31 % des entreprises utilisent déjà des agents IA pour automatiser certains processus dans les organisations les plus matures. Le vrai point dur demeure l’accompagnement et la structuration. Le baromètre parle explicitement d’un déficit d’accompagnement : manque de formation, manque de cadre clair, manque de priorisation des cas d’usage réellement industrialisables…Or le déploiement de l’IA à l’échelle suppose des données fiables, des accès maîtrisés, des processus repensés, parfois une refonte du SI… Le décalage entre adoption individuelle et transformation organisationnelle s’explique donc naturellement.
Face à cette situation, la culture managériale est un facteur décisif. Les managers sont à la fois les plus utilisateurs et les principaux prescripteurs, mais aussi, parfois, ceux qui captent en priorité la valeur de l’IA. Et ceux sont eux qui vont pouvoir véhiculer la valeur ad hoc. On sait bien que si l’IA est perçue comme un outil de contrôle, un sujet réservé aux experts, ou un risque RH à contenir, elle ralentit mécaniquement la diffusion des usages. Pour que le passage à l’échelle fonctionne, les organisations les plus avancées la traitent comme un levier d’autonomie et de montée en compétences. Elles la voient comme un sujet collectif, intégré aux pratiques managériales quotidiennes.
Question 3 : À horizon 2030, quels sont selon vous les principaux défis qui se dessinent pour les organisations, à la fois sur le plan technologique et sur le plan humain ?
Les enseignements du Baromètre Phygital Workplace 2026 et les travaux prospectifs sur le futur du travail nous permettent de dire que les défis les plus structurants se jouent simultanément sur le plan technologique et sur le plan humain, et surtout dans l’articulation entre ces dimensions.
En premier lieu, il s’agit de passer d’une IA outillée à une IA « structuré-systémique », de changer d’échelle entre l’expérimentation et l’industrialisation. En 2026, 57 % des entreprises ont amorcé un déploiement de l’IA, souvent encore expérimental, tandis que seules les plus matures utilisent déjà des agents automatisant certains processus. Le premier défi d’ici 2030 sera donc de sortir durablement de la logique de pilotes pour intégrer l’IA au cœur des processus métier, des chaînes de décision, et des systèmes d’information. Cela suppose des architectures data robustes, une gouvernance claire et une capacité à mesurer le ROI, encore inégale selon les fonctions.
Ensuite, il va falloir réellement maîtriser la complexité technologique, sans subir. Les études prospectives convergent : l’IA automatisera une part croissante des tâches mais pas les emplois dans leur globalité. Le défi n’est donc pas tant l’automatisation que la cohabitation durable entre humains et systèmes intelligents, avec des sujets clés comme la supervision des algorithmes, l’arbitrage humain‑machine, la responsabilité en cas d’erreur… Cela exige des organisations capables de penser l’IA comme un système sociotechnique, et non comme une simple couche logicielle.
Il va également être nécessaire d’encadrer les usages responsables et la conformité. Plus l’IA s’intègre dans des processus sensibles, par exemple RH, finance ou encore prise de décision managériale, plus les enjeux de transparence, de traçabilité et d’éthique deviennent centraux. La recherche souligne d’ailleurs le risque d’un déploiement trop rapide sans concertation, générateur de tensions et de défiance. Je pense qu’on peut dire que, à horizon 2030, la gouvernance de l’IA deviendra ainsi un sujet stratégique de direction générale, au même titre que la cybersécurité ou la conformité réglementaire.
Le pendant naturel de ces défis concerne bien évidemment l’accompagnement nécessaire des salariés. Les défis humains sont au cœur de la transformation. Comme je le pointais précédemment, les usages sont déjà polarisés, avec une minorité d’utilisateurs avancés, une majorité encore en apprentissage, et une part significative de salariés en retrait voire inquiets. le risque de fracture À l’horizon 2030, le principal risque humain n’est pas technologique, mais social et organisationnel : voir se creuser des écarts durables de productivité, d’employabilité et d’autonomie entre salariés. Il va être indispensables de repenser massivement la formation et la montée en compétences, pour aller au-delà de « former à l’outil ». Il va s’agir de « former au travail avec l’IA » : comprendre ses limites, savoir la questionner, garder la maîtrise du jugement professionnel. Pour cela, les études prospectives insistent sur un basculement des compétences vers la créativité, la pensée critique, la capacité à coopérer avec des systèmes automatisés. Et cela, bien sûr, en réduisant l’écart que l’on constate actuellement entre managers et collaborateurs…
