Entretien avec CNP Assurances

Alors que les entreprises cherchent à mieux piloter leurs démarches d’innovation, confronter les idées au regard des consommateurs devient un enjeu clé. Dans cet entretien, Vincent Jullien, Responsable Etudes & Insights Clients Partenariats stratégiques et grands comptes, revient sur le dispositif OPTIN, développé avec les équipes Banque, Finance & Assurance d’Ifop Marketing, et sur la manière dont il permet d’objectiver, de comparer et de prioriser les idées d’innovation.

Question 1 : Quels étaient les principaux objectifs que vous souhaitiez atteindre ?

La mise en place du dispositif OPTIN répondait à une ambition très claire : renforcer notre capacité à décider en matière d’innovation en intégrant, dès les premières phases de réflexion, une lecture objectivée du point de vue client. Dans un environnement comme celui de l’assurance, les idées d’innovation sont nombreuses, issues de métiers très différents, et souvent à des niveaux de maturité hétérogènes. Pourtant, nous avons constaté qu’il manquait un cadre permettant de les évaluer de manière homogène, surtout à un stade aussi amont. L’objectif d’OPTIN était précisément de combler ce manque, en proposant un dispositif simple, rapide et robuste pour confronter ces idées à la réalité du marché.

Plus concrètement, trois objectifs structuraient notre démarche :

• Objectiver le potentiel des idées internes, en les testant auprès d’un panel représentatif de Français, afin de dépasser les logiques d’intuition ou de conviction individuelle ;
• Créer un référentiel commun d’évaluation, permettant de comparer entre elles des propositions très différentes, qu’il s’agisse d’offres, de services, de parcours ou de sujets plus transverses comme la RSE ;
• Aider à la priorisation des initiatives, en identifiant rapidement les idées les plus prometteuses, celles qui méritent d’être approfondies, et celles qui doivent être retravaillées.Au-delà de ces objectifs opérationnels, OPTIN s’inscrit également dans une ambition plus large : installer progressivement une culture de l’innovation davantage pilotée par la donnée.

Il ne s’agit pas de remplacer l’intuition – qui reste essentielle – mais de la compléter systématiquement par une confrontation au client, afin de sécuriser les arbitrages et d’aligner plus facilement les différentes parties prenantes. En cela, OPTIN constitue à la fois un outil d’aide à la décision et un levier de transformation des pratiques internes, en permettant de passer d’une logique d’idées à une logique d’évaluation structurée et partagée.

Question 2 : Concrètement, comment la méthodologie développée avec les équipes Banque, Finance & Assurance Ifop Marketing vous a-t-elle permis de comparer et de hiérarchiser vos différentes pistes d’innovation ?

La méthodologie coconstruite avec les équipes IFOP a joué un rôle déterminant, parce qu’elle nous a permis de transformer un ensemble d’idées très hétérogènes en un portefeuille comparable et pilotable. L’un des principaux apports réside dans la mise en place d’un cadre d’évaluation commun. Chaque idée est analysée à travers deux indicateurs universels – l’intérêt perçu et la différenciation – qui permettent de disposer d’une base de comparaison solide, quelle que soit de la nature de la proposition. Que l’on teste une offre, un service ou une évolution de parcours client, on parle ainsi le même langage.

À ce socle commun s’ajoute un troisième indicateur spécifique, défini en fonction de la thématique de l’idée (intention d’usage, impact d’image, etc.).

Cette approche permet de concilier standardisation et finesse d’analyse, en apportant une lecture complémentaire plus opérationnelle.

La robustesse du dispositif repose également sur le protocole d’exposition : chaque répondant est confronté à un nombre limité d’idées issues de différentes familles, ce qui garantit à la fois la qualité des réponses et la comparabilité des résultats. En parallèle, le fait de structurer les idées par grandes thématiques permet de lire les performances à plusieurs niveaux : au global, mais aussi au sein de leur univers concurrentiel.

Enfin, l’analyse des cœurs de cible apporte une dimension clé à la hiérarchisation.

Elle permet de dépasser une lecture purement moyenne et de détecter des potentiels plus ciblés, en identifiant les populations les plus réceptives à chaque concept.

Au final, la méthodologie Ifop nous permet de positionner chaque idée dans un référentiel partagé, d’en mesurer la performance relative et de passer d’une logique d’évaluation isolée à une véritable logique de priorisation structurée, directement exploitable pour orienter les décisions d’innovation.

Question 3 : Au-delà des résultats obtenus, quel impact ce dispositif a-t-il eu sur votre démarche d’innovation en interne ?

Au-delà des résultats eux-mêmes, OPTIN a eu un impact sur notre manière d’aborder l’innovation en interne.

Le premier apport réside dans l’installation d’un réflexe nouveau : celui de confronter systématiquement les idées au regard du client, y compris lorsqu’elles sont encore à un stade très amont.

Jusqu’à présent, certaines décisions pouvaient reposer principalement sur des convictions internes ou sur la perception que nous avions des attentes des clients.

Avec OPTIN, nous avons introduit une forme de discipline collective, qui consiste à objectiver ces intuitions avant d’engager davantage de ressources.

Ce changement se traduit concrètement à plusieurs niveaux :

• Une évolution des échanges internes, qui s’appuient désormais davantage sur des données partagées que sur des perceptions individuelles, ce qui facilite l’alignement entre les équipes ;
• Une prise de décision plus fluide et plus rapide, notamment lorsqu’il s’agit d’arbitrer entre plusieurs pistes d’innovation ;
• Une meilleure lisibilité du portefeuille d’idées, avec la possibilité de distinguer celles qui ont un potentiel immédiat de celles qui nécessitent d’être retravaillées ou ciblées différemment.

Par ailleurs, le dispositif a joué un rôle de catalyseur en matière d’innovation collective. Le fait d’ouvrir la remontée d’idées à différents métiers, puis de restituer les résultats de manière structurée et accessible, renforce l’engagement des équipes et donne de la visibilité sur le devenir des propositions.

Enfin, OPTIN nous inscrit dans une logique plus durable. L’enjeu est désormais de capitaliser dans le temps en construisant des repères. Cela ouvre la voie à une démarche d’innovation plus continue, pilotée et outillée. En ce sens, OPTIN n’est pas seulement un dispositif d’étude c’est un levier qui contribue à faire évoluer en profondeur nos pratiques, en installant progressivement une culture de l’innovation davantage fondée sur la mesure et le retour client.